Was ist gefordert? Was wird erwartet? Welche Bedeutung hat das Projekt für das Unternehmen? Dabei ist es nicht selbstverständlich, dass alle Beteiligten die gleichen Zielvorstellungen haben. Es kann also notwendig sein, hierüber erst einmal Klarheit zu bekommen. Ein Schritt, der auch bei komplexen Auftragsprojekten gerade zu Anfang dringend erforderlich ist. Komplexe Projektverträge  sind oft nicht eindeutig und auch nicht immer widerspruchsfrei, wurden diese schließlich in langen Verhandlungen ausgehandelt und nur selten überblicken die Teilnehmer alle Konsequenzen oder interpretieren die Verträge in der gleichen Art und Weise. 
Die Klärung des Projektauftrages und der Einbettung desselben in die unternehmerischen Ziele  steht also am Beginn eines Projektes. Vergessen Sie hierbei nicht die Frage nach den umzusetzenden Qualitätsvorstellungen und –Standards, haben diese doch einen erheblichen Einfluss auf die zu erwartenden Kosten.

 

Es geht darum, eine Vorstellung von der Vorgehens-weise zu entwickeln, um die Projektziele zu erreichen. Hier geht es zunächst um die Feststellung des derzeitigen Ist-Zustandes. Von welcher Basis können wir starten? Wurden bereits ähnliche Projekte abgewickelt, die als Vorlage dienen können?
In Abhängigkeit vom Ist-Zustand kann dann eine Projektplanung entwickelt werden, die auch die Verbindung zu anderen Projekten oder Teilprojekten berücksichtigt. Eng verbunden hiermit ist die Frage nach den benötigten, verfügbaren  Ressourcen und dem zur Verfügung stehenden Budget.  Rollen und Anforderungen müssen besetzbar sein. Wo die entsprechenden Mitarbeiter und weiteren Ressourcen nicht vorhanden sind, ist eine externe Unterstützung und/oder Beschaffung abzusichern.

 

Projektarbeit ist Teamarbeit.

Die Projektrisiken

Zum Start eines jeden Projektes gehört die Analyse der Projektrisiken.

Hier empfiehlt es sich über eine Checkliste die möglichen Abwicklungsrisiken abzufragen und in ihren möglichen Auswirkungen auf das Projekt zu bewerten. Entwickeln Sie auf dieser Basis Strategien zur deren Vermeidung und kalkulieren Sie die möglichen monetären wie terminlichen Auswirkungen. Hier stellt sich die Frage zur Risikovermeidung. Kann z.B. ein vertragliches Risiken vollständig oder nur in einem bestimmten Umfang an einen Partner oder Lieferanten weitergegeben werden? Habe ich das notwendige (technische) Know-how rechtzeitig zur Verfügung? Wie kann ich reagieren, wenn Schlüsselpersonal nicht zur Verfügung steht? Gibt es besondere, technische Herausforderungen, deren Bewältigung für das Projekt entscheidend ist?

Die möglichen Risiken sind natürlich vielfältig und variieren je nach Projekt. Dennoch haben sich Checklisten bewährt. Auch macht es Sinn, die möglichen Risiken zu clustern z.B. nach folgenden Risikofeldern:

technische Risiken:
Wie herausfordernd ist der erwartete technische Standard.
Sind neue Lösungen gefragt?

1. vertragliche Risiken:
   Welche vertraglichen Risiken werden eingegangen? Welche Garantien müssen erfüllt werden? Gibt es terminliche Restriktionen aus dem Vertrag?
2. kommerzielle Risiken:
   Diese reichen von der Solvenz der Vertragspartner über Währungsrisiken und direkten kalkulatorischen Risiken bis hin zu den finanziellen Folgen einer Nichterfüllung, die in der Regel auch durch vertr. Pönalen mitbestimmt sind.
3. vorhandene Infrastruktur:
   Verfügt das Projekt über die notwendige Infrastruktur, um effizient arbeiten zu können? Wird die Zusammenarbeit durch die vorhandenen IT-Systeme effizient unterstützt? Was ist nötig, um dies in der Zusammenarbeit auch mit externen Partnern zu gewährleisten?
4. Personal und Know-how Risiken:
   Verfügt das Projektteam über die benötigten Qualifikationen? Ist sichergestellt, dass das notwendige Know-how rechtzeitig zur Verfügung steht? Was passiert wenn Schlüsselpersonal nicht wie geplant für das Projekt zur Verfügung steht.

Die Beantwortung dieser Fragen mit der Bewertung der jeweiligen finanziellen und terminlichen Auswirkungen gibt nicht nur einen guten Überblick über die Risiken der Abwicklung, sondern bietet die Chance alle Teammitglieder und Entscheider auf die Spezifika des jeweiligen Projektes vorzubereiten. Zur Erfassung und Bewertung binden Sie also das Team und die Stakeholder und wenn möglich auch den Kunden weitestgehend in diese Betrachtungen und Analysen mit ein.

Das Projektumfeld

Die Projekte werden immer komplexer.

Projekte sind schon lange keine Inseln mehr, sondern binden sich ein in das Unternehmensumfeld und werden von diesem beeinflusst. Was und wer hat also in welcher Weise Einfluss auf die Ziele und die Gestaltung des Projektes? Von welchen Interessen sind Ihre Stakeholder bestimmt?  Verfolgen diese ggf. ihre eigenen hidden agendas?

Das Management dieser Interessen kann entscheidend für den Projekterfolg sein und damit kommen wir direkt zum nächsten Punkt:

Die Kommunikationsstrukturen

Managen Sie die Art und Weise, wie in Ihrem Projekt Daten und Informationen ausgetauscht werden.

Der schnelle Fluss zielgerichteter Informationen ist ein kritischer Erfolgsfaktor. Denken Sie dabei nicht nur an Ihr eigenes Team. Stellen Sie also einen Kommunikationsplan auf, der auch die Kommunikation in ihr spezifisches Umfeld einschließt. Das Projektmarketing nach außen – also nicht nur in die eigene Organisation – ist Teil dieser Kommunikation. Je besser Sie auch nach außen kommunizieren, desto mehr Unterstützung erfahren Sie und desto besser können sie externe Partner und Lieferanten einbinden.

 

Das Management der Schnittstellen

Machen Sie sich klar, wer für was verantwortlich ist.

Dies gilt nicht nur auf der Ebene des eigenen Teams – hier sprechen wir von Rollen und persönlichen Zuständigkeiten, sondern auch für alle Projektbeteiligten. Wie ist abgesichert, dass an den Schnittstellen Information sicher und rechtzeitig ausgetauscht werden? Ist garantiert, dass die zu erledigenden Aufgaben an den Schnittstellen sicher zugeordnet sind und die jeweilig Beteiligten das gleiche Verständnis haben? Garantieren die IT-Systeme eine fehlerfreie Kommunikation und verhindern hierdurch Fehlplanungen?

In diesem Kontext ist gerade auch das Änderungsmanagement eine kritische Größe. Wie werden auftretende Änderungen kommuniziert und wie wird sichergestellt, dass jeder Betroffene hierüber nicht nur rechtzeitig informiert ist, sondern auch deren Auswirkungen auf die Projektabwicklung vollständig versteht und berücksichtigt. Da Projekte Änderungen bewirken und neue Ziele erreichen sollen, ist dies ein weiterer entscheidender Erfolgsfaktor für Ihr Projekt.

Die Organisation verändern

In Projekten lernen wir.

Dieses Lernpotential ist für das eigene Projekt nutzbar zumachen. In agilen Projekten ist es z.B. im Scrum-Framework Standard, nach jedem Sprint eine Retrospektive durchzuführen, um das eigene Vorgehen zu optimieren. Nutzen Sie dieses Potential auch in Ihren Projekten. Etablieren Sie regelmäßige lessons-learned Sessions bzw. machen Sie diese zum Bestandteil Ihres Projektreportings. Dabei geht es nicht nur um Ihr eigenes Projekt, sondern auch um die genutzten Prozesse, Methoden und Tools. Über die Frage nach dem Nutzen für das eigene Projekt hinaus stellt sich die Frage nach dem Nutzen für weitere Projekte und für die gesamte Organisation.

Zusammenfassung und Ausblick

8 Erfolgsfaktoren bilden eine komprimierte Schnellanalyse für den gelungenen Projektstart.

Neben dieser Schnellanalyse bietet Connectment auch für komplexe (Groß-)Projekte spezifische, skalierbare Projektanalysen. Orientiert an anerkannten Reifegradmodellen und basierend auf unserer umfassenden Projekterfahrung bieten die Ergebnisse eine exzellente Basis für eine zielgenaue Optimierung Ihrer Projekte. Darüber hinaus können auch die zugrundeliegenden Prozesse und die Struktur ganzer Projektbereiche einbezogen werden. So bilden sie das Rückgrat eingehender und umfassender PM-Audits und die Basis zur Optimierung und damit zur Absicherung Ihres Projekterfolges.

Sie wollen Ihre eigene Abwicklung auf Basis einer gesicherten Analyse optimieren oder das Projektmanagement zukünftiger oder bestehender Partner und Lieferanten prüfen? Sie haben Fragen oder benötigen Unterstützung in der Neuausrichtung Ihres Projektes oder Ihrer Projektorganisation? 

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